一个项目团队往往是为了一个项目临时组建起来的，成员之间可能并不熟悉，成员对自己发挥的作用也不太明确。为了让项目顺利执行，项目经理如何对团队成员进行合理分工？如何克服沟通和团队合作上的障碍？

一、学习目标

接下来将从下面四个方面进行说明：
【1】项目包含了哪些角色？
【2】项目会经历哪些阶段？
【3】项目应该如何分工？
【4】项目如何实现高效产出？

二、项目团队成员

三、RACI责任矩阵

确定项目团队的人员构成及不同角色之后，接下来就需要对团队成员进行分工了。项目经理需要将项目成员组织起来，了解项目计划，明确工作职责。

为了避免工作职责不清的烦恼，使成员能明确分工，清楚的定义团队成员之间的关系，建议引入RACI责任矩阵。

RACI责任矩阵： 一种将工作任务落实到项目个人，并指明他们在团队中的工作关系、责任和权力的矩阵表格。
Responsible:谁负责？执行人：一个任务可有多个执行人；
Accountable:谁批准？责任人：就是对项目结果负责的人，只有经过它同意后，项目才能在关键的时候得以执行。一个任务一般只有一个责任人；
Consulted:咨询谁？咨询人：拥有完成项目所需的信息和能力的人员，在决策前必须咨询的人，他的意见可以左右决策是否被执行，但最终需要负责人的确认；
Informed:告知谁？告知人：后续任务的参与者或检验评级执行成果的人，在执行过程中可以不必向他咨询意见；

RACI在项目中的应用：Y轴代表项目中的任务，X轴代表项目人员。下面以任务二：培训内容准备为例，填写RACI职责。

【1】培训讲师：会准备具体的培训内容，也是这个任务的负责人，属于责任人和执行人。
【2】教授：提供专业支持，配合培训讲师完善培训内容，属于执行人。
【3】教学主任：在培训内容确定之前，需要咨询教学主任，内容是否对教学有帮助，属于咨询人。
【4】项目经理：当任务完成之后，需要让项目经理知晓项目完成，属于告知人。
【5】教研部：当任务完成之后，需要告知后续工作的教研部，属于告知人。

四、团队发展的五个阶段

项目团队一般需要持续监督和管理，并定期进行团队建设。项目团队一般是如何发展的？应当如何建设团队、促进团队的发展呢？

布鲁斯·塔克曼的团队发展五阶段：形成、震荡、规范、成熟、解散。
形成阶段： 团队成员相互认识，了解项目情况和自己的职责，团队成员倾向于相互独立；
震荡阶段： 团队开始从事项目工作，讨论技术决策和项目管理方法。如果团队成员不能用合作、开放的态度对待不同观点和意见，团队环境将变的越来越糟；
规范阶段： 团队成员之间协同工作，并调整自己的工作习惯和行为，来支持目标的实现，团队成员开始项目信任；
成熟阶段： 开展工作，组织有序（理想阶段）。团队成员相互依靠，平稳高效的解决问题。是团队高效产出的阶段；
解散阶段： 交付成果；

成熟阶段是每个项目团队都想达到的立项阶段，但现实往往都处于动荡阶段。如何促进团队发展，让项目团队尽快从震荡阶段到成熟阶段。
【1】建立团队的“基本规则”，对可接受或不可接受的行为，有一致理解，为团队合作鉴定基础；
【2】项目经理需要了解团队成员的优劣势，进行针对性培训，并列入到项目计划中，可以是项目团队内部项目之间的培训，也可以是外聘专家的形式。项目成员发现自己不具备项目所需的技能时，也可以向项目经理申请相关培训的请求；
【3】集中办公，增进团队合作；

五、权利矩阵

罗伯特·爱德华·弗里曼(R. Edward Freeman)在1984年出版了《战略管理：一个以利益相关者为起点的方法》（Strategic Management： A Stakeholder Approach）中提出了方法权力 / 利益矩阵。他将利益相关者分为两个维度进行分析：权力和利益。权力，也就是对这件事的影响力。利益，也就是在这件事上获得的收益。这两个维度各分为两个极：小与大。那么可以形成一个2乘2的矩阵

	权力大	权力小
利益大
利益小

【1】权力大，利益大： 必须密切管理的关系must manage closely，动用最多资源保持深入沟通，时刻满足需要。例如：项目出资人，项目发起人，用户。
【2】权力大，利益小： 商业模式设计和客户开发中需重点运营，避免成为阻碍者，争取迁移到双高象限。项目执行中需要满足他们的需求（keep satisfied），避免细节打扰他们。例如：监管关心合规；内部高管只关心项目结果和里程碑，对具体细节不感兴趣。
【3】权力小，利益大： 不能改变项目，但能提供很多帮助。需要保持沟通 (keep informed)。例如，开发项目的程序员等项目实施者。
【4】权力小，利益小： 最小化投入(Monitor)。

(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});