有关项目管理的内容，业界有一个非常著名的说法：在寻求解决之前，你先必须明确有哪些问题。这句话也引出了项目管理工作的重要一步：界定项目范围。确定哪些要素属于项目范围之内，哪些要素应该剔除出去。

一、界定项目范围

项目范围：是指为了成功地实现项目目标所必须完成的全部且最少的工作。最少指的是不能做需求外的多余工作，否则将会导致项目范围的蔓延。界定项目范围非常重要，它可以帮你少走弯路，避免做一些不需要的额外工作。但要在一开始就明确并一致同意项目范围并不是那么简单的，需要经过多方多轮的沟通与协商。

项目范围管理主要分为三个方面：界定项目范围、创建工作分解结构(WBS)、项目范围的核实与调整。

项目案例：平安保险是一家合资公司，目前正在开“管理委员会”会议。主要参会人员包括：总裁罗伯特、战略部经理赵允（直接向总裁汇报）、人事总监海伦、CFO首席财务官、COO首席运营官以及CMO首席营销官等管理人员。总裁觉得目前各部门的制度还很模糊，需要系统的梳理(开展项目的原因)。战略部总监告诉总裁这部分工作属于治理结构建设，目前已经提上了议程了。他们项目组第一阶段的工作就会首先梳理各个部门的现有制度，并再次基础上进行整合改进(开展的项目)。人事总监会牵头这个项目，积极配合项目负责人赵允的工作。项目的名称定为治理结构建设下的“部门制度梳理”。总裁告诉负责人，会后和各部门负责人沟通一下，组织项目组、海伦还有合规部一起开个会，将项目的交付件列出来交给自己和海伦确认。

在上述的会议中，我们能够得到的人员角色如下：总裁罗伯特(客户及客户代表)、人事总监(项目发起人)、战略部经理赵允(项目经理)、各部门负责人(职能经理)

根据工作实战经验，赵允应该采取什么方式划定项目的范围，同时按照总裁的要求罗列出该项目的交付物尼。主要从三个方面：
【1】征询总裁和项目发起人海伦的意见。
【2】和主要部门的负责人进行沟通。
【3】收集相关项目的类似信息。

收集相关资料、与部门的负责人沟通以及与上级协商等，都可以帮助赵允摸清项目的范围。一般来说项目范围的确定，总是需要与项目干系人进行多轮磋商、协调之后，才能最终确定。

如下是项目组与项目发起人等相关人员多次讨论与修改，最终确认的项目可交付成果：

上述可交付成果相当于回答了总裁，项目将会产出什么的问题，接下来项目经理将回答的是项目实际上将如何开展的问题(即识别和定义项目的工作包)。

一般项目的可交付成果是根据项目目标分解确定的。比如赵允的项目目标是“部门制度梳理”，通过项目发起人和项目组的多次协商，由此分解成四个可交付成果：1、现有制度清单。2、存在的问题汇总。3、可能的解决方案和理想的改进措施。4、最总的改进建议与实施计划。而项目的工作包Work Package则是根据项目可交付成果分解得到的，也就是对上面四个可交付成果的再分解。

对于任何项目，首先要清楚开展哪些项目工作：哪些工作属于项目范围之内，哪些工作不属于项目范围之内，从而界定项目范围。

属于此次项目的工作包包含： 进行改进方案优先级排序、咨询外部专家并提出可能的解决方案、制定分期实施计划、整理制度清单，进行归档、总裁与项目发起人协商、提出理想的改进措施并确定改进措施、进行各部门访谈，了解制度现状及存在问题，梳理并汇总收集的问题、收集当前部门的制度。
不属于此次项目的工作有： 找到团队建设的思想、计算各部门的盈利目标、提出风险控制的措施、收集部门人员的信息表、收集各部门的预算计划。

下表是项目经理目前的工作进展：

二、创建工作分解结构WBS

WBS实在工作包的基础上建立的，WBS的作用就是将工作包中的所有元素，已结构化的组织体系和形式图像表现出来，从而准确的定位项目的工作范围。如下简单的WBS结构，是按照最终可交付物分解的。其实WBS的分解方法不尽相同，比如上述的案例就是按照阶段可交付成果来分解的。

项目经理将建立好的WBS分解结构与总裁和项目发起人进行确认。总裁认为：“部门制度梳理”项目由项目组把关就可以，不需要聘请外部专家征询他们的意见。项目发起人提醒项目经理，最终的实施计划需要提报管理委员会审批等。通过此次会议项目经理完成了最终的WBS工作分解结构图如下：

WBS的主要优点：1、可以将项目划分成可执行的若干任务，从而让这些必须完成的任务，让项目组成员所认知。2、划分出来较小的短期任务能消灭“神秘感”，从而让员工感觉更容易实现。3、方便项目进度、成本等的估计和计量。

WBS的编制方法有很多种：1、自上而下法：对项目的分解先从总结考虑，分为几个大的阶段性成果，然后再逐层分解。2、集思广益法（头脑风暴）：先不考虑层级结构，让项目成员畅所欲言，把所有想到的任务都列出来，让后再关联起来。3、两者结合法：先采用集思广益法画出项目的气泡图，让后采用自上而下法整理成树形结构图。4、套用模板法：对过去做过的优秀的WBS抽象化形成某类惯用的模板，以便于将来直接调用。

分解WBS到什么层次比较合适：实际中WBS分解到能够合理的分给对应的项目组或某个项目人员即可，并不是要细分到一个工作日内。例如一个庞大的项目只需要分解到若干个子项目即可，子项目的项目经理再进一步的细分。但很多时候，行业中会遵循80小时或40小时原则，即完成一个工作包的时间不得超过80小时或40小时。任何项目不是只有一种正确的工作分解结构，一个项目可能有多种可行的工作分解结构。一般来说一幅WBS树形图分解到3至5层就可以了，如果超过5个层次，则建议将项目划分为若干个小项目。

三、项目范围的核实与变更

项目范围核实：全面审核、修订和批准项目范围的定义，其结果就是对项目范围定义工作的正式接受与认可，一般需要有正式的书面文件予以确认。 但实际中，项目干系人常常会要求对项目计划进行修改，重新规划。这种修改或者变化，我们称为“项目范围变更”。变更请求一般需要形成书面文件之后才能受理。但在紧急情况下，也可进行口头变更。为了谨慎和有据可查，一般进行项目变更的话，需要经过事先确定的范围变更控制系统。该系统包括：必要的表格和书面文件、责任追踪、变更审批制度和涉及人员及人员权限。

项目变更案例：假如人事总监觉得“部门制度梳理”与“授权体系梳理”两个项目应该合并进行，因为它们同属于一个项目系列，处理流程和涉及人员等都高度一致。如果将它们合并进行可以省时省力，降低人力、物力成本。但同时也会导致同时处理的事项增多，并对项目组成员造成压力和不确定因素增多。项目经理觉得该方案可行，合并省时省力。

下面是一张简单的变更申请表的各项单元，内容如下并提交给项目变更控制委员会审批

项目名称：部门制度梳理
项目经理：赵允
变更请求人：人事部海伦
请求日期：2017年4月1日
变更类型：项目范围变更
变更描述：要求扩大项目范围，将“部门制度梳理”项目与“授权体系梳理”项目合并进行。
变更理由：由于它们同属一个项目系列，处理流程、涉及人员等都高度一致。如果合并进行，将能省时省力，降低人力、物力成本。
影响分析：可能导致同时处理的事项增多，从而对项目组人员造成压力，以及不确定因素增加等风险。

四、案例

案例：杉业艺术设计公司，随着客户规模迅速扩大，艺术设计的后续跟进工作相当繁琐，导致部分客户经理在跟单管理上出现了纰漏。于是，大客户部经理林立提议建立一套CRM（客户关系管理系统，一方面能够使公司追踪用户情况并提供优质服务，一方面也能够帮助销售部维护现有客户忠诚度。

CRM系统建立沟通会：业务部经理范成牵头该项目，由IT部总负责。首先要确定销售部有哪些需求，这个系统能够如何帮到他们。CRM系统的设计和执行离不开一线销售人员的支持。接下来，需要财务部做成本预估，由业务部经理向COO那边提出正式申请。IT部主管王金认为自己人手不足，经验也不够，所以考虑外包。那么，寻找系统开发商和招标工作就由IT工程部负责。最后，IT部还要做好项目验收，人事部负责培训和启用系统。

根据上述信息，试着识别出“CRM系统安装”项目的五个第一层级的可交付成果？
【1】用户需求清单： 1、与潜在使用者沟通；2、列出建立CRM系统的好处；3、获得用户支持；
【2】正式提案： 1、获得上级支持；2、建立成本预算；
【3】系统开发商的雇佣： 1、招标并赛选开发商；2、与内部工程师商讨；3、与中标者签约；
【4】正式合同： 工程执行
【5】CRM系统的验收与启用： 1、为技术问题设立监控系统；2、进行雇员培训；

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