# 一、简介
资源在项目中发挥着重要的作用，但如果组织和量化不当，或组织资源不足，又或者提供资源的时机不对，就会给项目造成巨大的灾难。项目组织分为：确定必要的资源，正确的分配资源
项目经理目前已经确定了项目的关键节点，并拜会同事对项目做了分析，列出了项目战包括的各种活动，现在需要为开展这些活动筹备资源。接下来需要做的就是需要确定谁将参与该项目，由项目经理申请资源，方案获批即表示相关资源已经分配给这个项目，项目所有人为相关项目进行资源分配。
为了确定项目需要哪些人员，项目经理首先要确认他需要技能，才能去向项目部总监或人力资源总监进行汇报。此时，项目经理需要掌握这些技能员工的工作、时间，准确清楚这些信息对项目经理的工作有着非常重要的意义。
# 二、确定资源
根据上面的分析，项目经理能够得到一个简化的角色矩阵，有了角色矩阵就能够确认不同项目参与者在项目各项活动中的角色，编制角色矩阵就是对项目进行组织。
通过角色矩阵项目经理必须向各自的主管（首席财务官、生产总监等）提出正式的申请，请他们将符合技能水平和团队要求的团队或人员分配给他，还需要申请一些非人力资源。
“资源”通常表示：人员、团队、桌子等。“时间”不属于资源，时间必须和具体的人员联系在一起才能称为一项资源。一个人是一项个人人力资源，一个团队是由多个人组成的人力资源。：“桌子”库存是我们所谓的非日历资源。“原材料”也不是项目资源，是消耗性资源。“安静”也不是资源，有的活动可能需要安静的环境，但安静只能算是一项执行条件，而不是资源。“灵感”对于创意人员而言，是一种资源，但不是项目资源。
完成每一项工作都需要相关的资源，你把一项资源用于执行一项活动，就会产生成本支出。成本非为“日历资源”和“非日历资源”
# 三、计算项目资源的可用性
日历资源：也称为可用性消耗。分配到项目中的人力资源或非人力资源。举个例子：项目经理在1月1日，没有为A工程师分配工作，那么第二天1月2日就很难说服让工程师工作16小时。
常见的日历资源包括：人员、团队、机器。就人员而言，消耗的是他们的可用性。因此，人员是日历资源。就机器/团队而言，你消耗的是它的可用性，因此它是日历资源。
日历资源以其可用时间来表示资源的多少，可用性代表使用资源的可能性。
计算使用资源的可用性，需要使用几何性的方法来分析，我们把一个活动看成一个跨越几天几个星期或者几个月的线段。例如：一项工作如果顺利只需10天时间，需要3名开发人员才能完成工作，那么这项工作需要30人工作日。活动的工作量就是这项活动所需的人工工作数量。一人工作日就是一名员工在一个完整的工作日当中的工作量。持续时间较长时，也可以用人工作月或人工作年表示工作量。
下图中采用方块面积表示工作量，方块的高度表示活动率，宽度表示活动持续时间。当掌握上述参数中的两个就可以计算第三个参数。如下，当一个员工只有一半的工作日参与该项目时，那就为1.5人工作月。
工作量 = 持续时间 * 资源数量 [30 = 10 * 3]，前提时可用性恒定时才可以这样计算。可用性计划应该考虑到员工是否能够参与该项目，同一项资源可以出现在两个不同项目的日程安排当中，活动率可以在不影响工作量的情况下发生变化，同一项活动可以分配给几种不同的资源。
非日历资源： 常见的非日历资源包括：原材料、采购预算资金。 你在需要时消耗掉一定数量，因此，它是非日历资源。 非日历资源：也称为数量消耗。项目过程中需要的一批耗材，只要需要的时候就可以使用的物品数量。
# 四、按照工作量计划拟定资源申请
项目经理根据角色矩阵，根据项目活动和项目活动持续时间，计算出各项工作需要从公司的各个部门抽取出多少人手。根据这些信息和项目的日程安排就可以进行资源工作量规划，接下来以电工为例。
日程安排甘特图：图中横向长方形表示时间的长短，与电工相关的活动如下：
将电工的预计工作量按天累加，并加它画在1到100的轴上，就可以得到如下曲线，代表着资源的累计工作量。这条曲线是项目经理制定的电工工作时间预算，在项目过程中的使用情况。项目经理根据工作量及其曲线提出资源分配申请。
当往往项目资源是可变的，假如上述所需的电工负责人告诉项目经理，他们人手不足，只能给他分配2名电工。那么项目经理需要重新计算，而且项目经理发现现在需要3名电工的活动中，有电气安装和网络安装这两个工作可以延期进行，但老厂维修不能延期，因为要及时交付老厂钥匙。
但是现在必须重新计算所有其它资源的工作量，在上述的示例中，领班工作量尤其重要。领班需要将一部分工作用于机器的拆卸，另一部分时间用于新厂房电气的安装。如果因为电工人手不足而推迟，领班的工作就会超出符合，因为他还要对机器的重新组装进行指导。所以项目经理必须重新进行计算。
# 五、根据资源分配确定项目计划
我们可以把资源规范看成一个反复循环的过程，有时候这个过程要花费很长的时间。实际上，无论是经过高层决定，一次性完成资源分配，例如这个项目具有很高的优先级，还是要和各部门的资源经理进行会晤，完成资源分配。最终都要根据项目日程安排，制定工作量计划。这些计划体现的是各部门经理向项目经理所负的责任。
通常我们将所有的各项资源的工作量曲线汇总在一起来表示工作量 + 非日历资源的累计用量总和 = S形曲线，这条曲线显示的是项目资源预算的消耗情况，在下图的曲线中，项目开始时资源的使用量最高，一般是多个工作同时进行，而在项目结尾只剩收尾工作，使用的资源就不会很多了。
项目经理最终制定出与可用资源相符的可用计划，就意味着他已经和高级资源经理之间建立了合同。项目经理的责任是保证项目按期交付，各位经理的责任是按照合同规定保证资源的可用性。可是，工作量计划计算的再仔细，一旦发生意外的紧急事务，这个计划仍有可能发生变动，严重时还需要推到重来。因此，项目经理需要项目所有人保证资源的实际可用性、保证必要技能的可用性和裁决各位经理的责任。需要注意的是，各个项目部门的优先级别是由项目所有人确定的
为了保证计划切实可行，必须获得所有资源。没有资源或资源不足，都会导致整个计划变得不切实际。在项目过程中，资源应向项目经理汇报，因为负责确保项目得到顺利执行的人就是项目经理。
# 六、制定项目角色和职责
当项目经理与各位总监讨论完资源问题，得到了项目开展的工作人员和资源。在项目开展的过程中，这些人员都向项目经理汇报工作。接下来项目经理需要确定每一个人在每一项活动中的具体工作内容是什么，由谁负责哪一项工作。所有资源都有着共同的目标就是顺利地完成这项活动。
保证项目的顺利完成时项目经理一个人的责任，保证各项活动顺利完成的责任也应该由一个人负责，而不是所有人。那就是这项活动的负责人。项目和各项活动之间的唯一区别就是在于二者的规模不同。某项活动同时有多种资源参与时，负责人只能是其中的一方，其他人都是参与者。保证活动可交付成果的一致性是活动负责人的责任。同时，各项资源之间发生冲突，不应用项目经理干预调节，应有活动负责人来解决矛盾，项目经理负责管理项目，而不是解决各资源之间的矛盾，除非矛盾可能影响到整个项目。
项目经理不可能眼观六路、事必躬亲，也不可能处理每项活动的所有细节。各项资源应支持项目经理保证活动的顺利执行。 负责资源是从项目资源中选择出来的。项目经理的角色就是保证各活动的可交付成果如期交付并符合预算要求。 优秀的项目经理应尽可能的预测可能发生的情况。换句话说，项目经理的工作主要是协调调度而不是执行。在各项活动中，每项资源不外乎属于两种类型活动的参与者或者活动的负责人。如果某项活动需要两项负责资源，建议将这项活动拆分为两个。
有时某些资源可以在项目经理不能行使其职能时代理他的工作，但在这种情况下，必须明确指定该资源为代理项目经理。
项目节点本身是由可交付成果所决定的，并不是由资源决定的。
项目组织中的各个步骤：量化所有资源、确定资源、量化所需资源、分配资源、通过合同规定角色